経営組織の基本構造と形態
あなたが大企業の社長だったら
どのような組織構造にしますか？
部下に仕事と責任を割り振り
実行させ、進捗を確認するために
どんな組織にしますか？
組織の形を決めるポイントは、
①指示命令の伝わり易さ
②管理のしやすさ
③種類で扱っている製品の多さ
④幅で顧客層と地域
⑤意思決定の速さでレスポンス
過去多くの経営者が試行錯誤し悩んだ結果
①指示命令の伝わり易さと
②管理のしやすさを両立させた。
ラインアンドスタッフ組織が
良いとされてます。
ちなみに、指示命令が混乱せず、
最も良いのは、 一人の上司から命令を
受けるライン組織です。
一人の上司が部下を全て命令しなければ
ならなく 上司の負担が増えるので
負担を減らすため管理職能を専門化し
限定分野で指揮監督を行う
機能式組織ができました。
部下が複数の管理職から命令され
混乱が生じやすく
製造、営業等のライン部門と
側面から支援する企画経、
経理、人事などの
管理職能を担当すスタッフ部門を
配置したラインアンドスタッフ組織の
登場といういきさつです。
多くの企業がラインアンドスタッフ組織を
採用しました。
さて、ラインアンドスタッフ組織の
どんな組織にしますか？
決めるためには、
③種類で扱っている製品の多さ
④幅で顧客層と地域
⑤意思決定の速さでレスポンスを
考えなければなりません。
部門の設定でいくつかの
形態に分かれていますが
現在の大企業の基本構造は
ラインアンドスタッフ組織が
多いです。
③④があまりおおくなければ
職能別組織です。
職能別組織は販売、製造、研究開発といった職能で
部門化されている集権的組織。トップマネジメントが
部門間の調整を行う。
メリットは、職能別に専門家されノウハウ蓄積等の
専門の利益。各職能部門の規模が大きく
規模の経済性が得られる。
トップマネジメントの統括で企業活動の統一が図りやすい。
デメリットは、大規模化すると現場とトップの距離が離れ
迅速な意思決定が困難になる。
評価基準の統一的設定が困難で職能間業績比較がしにくい。
各管理者の全社的な視野に欠ける場合が多い。
ひとつの専門職能でキャリアを積むため。
外部環境が安定し単一市場に対して単一生産製品を
生産する比較的小規模の企業に向いているが
大企業でもあまり多角化されてない企業は職能別組織が多い。
③④が多い場合は、事業部制組織です。
事業部制組織は、 製品別、地域別、顧客別などの部門化で
利益責任を持つ事業部を設けます。
分権化を行い、部門の内部は職能別に部門化した組織。
一般に各事業部はトップマネジメントに対し利益責任を
持ちます。それで、大幅な権限移譲がなされ分権的組織です。
メリットは、経営多角化などで扱う製品の種類が増えても
調整の困難さを減らせるのとトップが全社的な意思決定に
専念できる事と事業部の独立性で社員の自由度が高まり
モチベーションに貢献する。また、決定権限を持つ者と
現場情報が近く、状況に即した意思決定が可能。
事業部ごとに業績評価がしやすい。
事業部長が次世代の経営者としての手腕を磨ける。
デメリットは、各事業部に類似の部門職能が設けられる
資源の重複、独立性が強く全社的統一性を欠く恐れ、
セクショナリズムが生じやすく事業部をまたがるような
総合的な製品や新しい技術への対応が難しい。
現代ではいろいろな組織がありますが、
組織の形を決めるポイントは、
①指示命令の伝わり易さ
②管理のしやすさ
③種類で扱っている製品の多さ
④幅で顧客層と地域
⑤意思決定の速さでレスポンスです。
